활력을 잃어가는 조직의 7가지 특징

 

 

 

활력을 잃어가는 조직에서는 다음과 같은 일곱 가지 공통점이 발견된다.

 

 

 

첫째, 리더십에 대한 불신

 

부하 직원들은 그들의 상사가 무엇을 하고 있는지에 대해 관심이 없으며, 

또한, 지금 무슨 일들이 더 중요한지에 대해서 상사가 모르고 있을 거라고 믿는다.

이것을 해결하기 위해서 권한을 위임해 주는 것이 좋다.

권한 위임은 아직껏 기회가 없어서 발휘 못 했던 창의적인 에너지로 

가득 차 있는 직원들을 책임감과 성취감에 불타 일하게끔 하며, 

또 리더는 조직의 성패에 직접 영향을 주는 일들을 

처리하는 데 보다 많은 시간을 할애할 수 있다.

 

 

 

둘째, 성공 경험의 부족

 

조직이란 특정한 목표와 업적을 달성하기 위해 존재한다.

성취 가능한 목표를 설정하고, 이루어내며, 

그 목표들이 설령 작은 것일지라도 주의를 기울이도록 한다.

실패했다 하더라도 리더는 낙관적인 미래에 대한 희망을 조직원들에게 줄 수 있어야 한다.

 

 

 

셋째, 조직의 내분

 

부서 간의 지나친 책임 전가와 불신들은 조직을 허약하게 만든다.

그러한 부서 간의 문제들은 풀 수 없는 것처럼 보일지도 모른다.

그러나 문제를 해결하기 위해서는 현재의 역기능적인 현상들을 

한치도 용납하지 않으려는 각오와 노력이 필요하다.

리더는 갈등관계에 있는 당사자들을 조직 전체를 위하는 

방향으로 이끌어갈 준비가 되어 있어야 한다.

 

 

 

넷째, 창립 목적의 상실

 

조직은 확고하고 분명한 사명과 비전을 가지고 창립된다.

조직이 어느 정도 성공하면 그 성공에 이바지했던 

비전은 사라지고 절차나 행동들만이 중요하게 취급된다.

조직은 편의주의적인 발상에 의해서만 의사결정을 하게 된다.

조직원들이 일보다는 자신의 사생활에 더 의미를 부여하게 되고, 

이러한 생각들이 응집력을 갖게 되면서 불만이 조직 전체에 확산한다.

 

 

 

다섯째, 제품 라이프 사이클(Business Life Cycle)의 종말

 

이제는 변해버려 없는 어떤 시장의 수요를 한때 충족시켰던 제품이나 

서비스로 성공을 이루어 냈던 조직들은 오랫동안 이어온 

그 조직의 생명이 다해 없어지는 아픔을 겪게 된다.

미래에 대한 새로운 가능성보다는 과거의 업적에만 의존해서 목표를 설정하게 된다.

이 단계에서는 두 가지의 대안이 있을 뿐이다.

조직을 단계적으로 축소, 통폐합하거나 아니면 시장의 수요와 조직의 능력이 

잘 부합되는 사업 계획으로 완전히 새로운 조직을 창안해 내는 것이다.

 

 

 

여섯째, 예의범절의 상실

 

예의범절이란 사람들이 어떻게 서로를 대해야 하는가에 대한 원칙이다.

어떤 조직이 품위 있고 예의 바르게 행동하느냐 못하느냐는 

창업자가 일구어낸 조직의 문화와 현재 조직원들의 가치 기준과 행동들로 좌우된다.

리더들은 현재 하는 일과 그 이유에 대해 조직원들에게 

자세하게 알리는데 많은 노력을 기울여야 한다.

 

 

 

일곱째, 조직에 대한 재투자의 부족

 

조직원들의 발전을 위해 투자하지 않는 조직에서의 사기는 떨어지게 마련이다.

날고 오래된 장비나 소프트웨어, 싸구려 가구나 협소한 사무실 환경, 

적절치 못한 직원 채용과 교육훈련 등은 탁월한 조직을 만들려는 노력을 방해하는 요인들이다.

조직의 혁신을 위해서는 모든 근무환경과 제도를 

새롭게 하기 위한 창의적인 해결책을 먼저 찾아내야 한다.

그러한 해결책을 찾고 있는 동안에도 조직원들에게 

그 과정을 꼭 알려야 하며 조직원들이 새로운 해결책을 모색하는데 

스스로 같이 참여하며 공헌할 수 있도록 해야 한다.

 

 

 

[출처]

국제 무역 실무자들의 모임